過去一年，我持續在輔導幾個新創小團隊。每當他們遇到重大困難或需要做艱難決策時，我習慣寫信給創業者。這是其中一封信的紀錄與改寫。

創業公司的管理問題，大多源於老闆看不見事情的本質。在沒有制度和對照組之前，你對員工的判斷大多基於人情，這會讓你產生嚴重的誤判。

為什麼他不說？

當你問「為什麼做不到不早說」時，你假設了對方具備預判風險的能力。但事實上，大多數平庸的執行者並不具備這種能力。

這通常不是因為壞，而是因為能力不足。他只看得到腳下幾步路，看不到前方的坑。對他來說，在截止前一刻發現做不出來，並不是隱瞞，而是他真的在那一刻才意識到失敗。

再加上如果這個人被提拔到了不屬於他的位置，承認困難等於承認無能，於是他選擇躲進「處理中」的假象裡，換取短暫的安全感。

在創業公司裡，沈默通常是無能的煙霧彈。

對照組的意義

創業者對老員工常有一種濾鏡，會把低效解釋為個人風格或是創業期的混亂。

但基準線只有在對比時才會清晰。當一個有邏輯的新員工進來，同樣的任務，別人能拆解、預估時間並準確回報時，原本的風格就會現形為單純的無能。引進優秀的外部人才，本質上就是往渾濁的水裡倒入清水，讓原本看不見的雜質現形。

周會是邏輯的測試器

很多人覺得開會浪費時間，但在小公司，周會是簡單且優秀的測試工具。

口頭溝通可以靠模糊的詞彙混過去，但同步進度不行。一個連「我做了什麼、遇到什麼困難、接下來要做什麼」都講不清楚的人，本質上就不具備結構化思考的能力。如果一個人連自己的工作都無法邏輯化，你卻期待他做事高效、或是去管理別人，這本身就是一種邏輯上的荒謬。

三個直覺練習

第一，相信你的不適感。當你覺得某個員工怪怪的時候，通常他就是真的有問題。不要試圖用人情去解釋績效。

第二，制度先行於信任。信任是非常昂貴的，而制度是為了讓平庸儘早現形。制度不是為了限制好人，而是為了保護公司不被低效侵蝕。

第三，承認升錯人是老闆的責任，但把錯的人留在錯的位置，則是老闆的失職。

你必須學會把員工看作組織功能的承載者，而非單純的朋友。這聽起來很冷酷，但這是讓一個組織能活下去、並對其他認真工作的夥伴負責的唯一方式。